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“黑天鹅事件”下零部件行业再论“精益”
日期:2020-5-9 16:16:46    来源:中国汽车报网
 我国新冠疫情防控取得了阶段性成效,而随着离汉、离鄂通道解除管控措施,尽快恢复经济运行的加速键被按下,汽车行业也在快马加鞭、有条不紊地复工复产,希望能够补回疫情造成的损失。湖北省是疫情重灾区,当地汽车行业更是拿出了争分夺秒的劲头,其中东风商用车本部单日整车产量从22辆迅速恢复到720辆的水平。
 
  2020年第一季度,中国汽车行业史无前例地经历了从高速运转到暂停,从部分、局部恢复到全面复工复产的过程。在这其中,无论整车企业还是零部件供应商或多或少都因供应链或人力等方面的影响经历过断供、停工的情况。复盘这一过程,有些库存比较充裕的企业,应对这一问题——无论小规模复工还是后续的全面复工,都显得更加从容。汽车行业推崇以“零库存”为代表的精益生产方式。但显然在面对这次突发危机时,有一定库存却成了好事。精益生产方式会不会被这场疫情改变,如何使其焕发新的生命力?
 
 
  零库存意味着对内对外的快速响应
 
  “精益生产方式有一个核心追求,就是零库存。盘点我国汽车行业因新冠肺炎疫情而遭受考验的过程,出现了这么一种现象,一些没有库存的企业似乎很快受到了冲击,而有一些有库存的却得以很快复产。这仅仅是一种表面现象,需要澄清的是精益生产方式追求的零库存,并不是数学意义上绝对的‘0’——所谓“零库存”是指基于成本和效益综合最优化的安全库存。当然,这个安全库存的确定还依赖于企业对自身组织的驾驭能力以及协调供应商的能力。”中国汽车自动变速器创新联盟、中欧协会齿轮传动产业分会秘书长李盛其告诉《中国汽车报》记者。
 
  深圳市航盛电子股份有限公司总裁杨洪则认为,作为一个目标,零库存是所有企业都希望达到的,但却不是某一家企业能够独自完成的,它反映的是供应链整体对于效率的追求。他表示:“此次疫情具有‘黑天鹅事件’的性质,是小概率情况,极端状况与日常运作毕竟是两种完全不同的状态,二者不存在相互矛盾。”
 
  “零库存的追求,其实是一个无限趋向零的过程,是一种追求最优解的状态。”天津爱波瑞科技公司总经理林仕科向记者介绍道,“说到零库存,就不能不提到快速响应。‘零库存’就是对内、对外两个方面的快速响应。对内的快速响应就是提升生产效率,这也是精益生产方式的核心之一,体现了企业内部管理的能力与水平。企业内部有了非常明确的生产节拍后,据此向上游供应商提供指导,告诉它们自已的需求量,这是外部的快速响应。库存则是在内部快速响应与外部快速响应之间的一个缓冲。如果内外两方面适配,那么库存量就低,反之则需要更多的库存。日韩整车企业进行供应链管理的过程中,派出自己的技术人员深入零部件企业进行指导,更好协同了自己的供应商,同时大规模运用资本手段进行合资等,保证了协同效应,也降低了库存。这也是日韩整车企业在零库存方面做得更好的原因。”
 
  一些库存较多的企业在这次复工复产中,可能占到了一点“便宜”,但实际并没有看上去那么“美”。“库存在一定程度上代表着资金占用,库存越多,资金成本越大。优秀的企业都追求提高资金的利用效率,也就是加快它的周转频率,而库存多则与这个目标背道而驰。”李盛其解释说,“此外,某一家企业利用自己的库存恢复出货了,看起来很不错,但客户及产业链条上的其他角色,如果没有以同样的步调恢复生产,无法进行有效消化,这种‘便宜’最终还是造成自己吃亏。”
 
  重视供应链管理才能从容面对危机
 
  “精益生产的理念本身在这次疫情中没有受到冲击。”浙江万安科技股份有限公司董事长陈锋告诉记者,“实际上,在企业面临突发事件时,正是验证精益生产方式优越性的时机。精益是对生产全过程的精准掌控,以最低的成本、最灵活的组织方式以及完备的危机应对机制,化解经营过程中的突发状况,并在条件成熟时快速恢复企业的健康状态。”
 
  “精益生产无论作为管理工具,还是管理思维,我认为都依旧保持着生命力,整个体系并没有因为疫情而遭遇理论困境。精益的核心思想之一就是持续改善,尽善尽美。秉承这样的观念,我们确实需要思考,今后突发危机来临时,我们怎样才能做得更好?”李盛其提出了自己的判断,“我们首先需要认识到这次疫情的宏观背景,即这是一次突发公共卫生事件,几乎所有行业都遭受了疫情的冲击,因此这是一个全局性、系统性的社会公共问题,而非微观的企业、家庭和个人所能左右,造成疫中或疫后复工复产难并非精益生产之过;相反,精益生产作为一个管理学宝库还提供了相当多的解决方案。”
 
  “我觉得我们有必要回溯精益生产诞生的过程,以更好的理解这个问题。”林仕科告诉记者,“众所周知,精益生产来自于丰田汽车,也最早被行业所熟知和应用。在汽车业之外,也有很多行业以精益生产作为自己的指导思想,使其实现了跨行业的延展。精益生产最初是以丰田组织生产现场管理为起点的,在随后的发展过程中,涵盖了企业组织的方方面面。随着精益生产方式的广泛应用,作为这一管理理念的首创者,丰田自己也遇到了很多新问题,也在不断反省和探索。精益生产的内容可以说是日新月异,不断随着时代背景发展、充实。”
 
  杨洪认为,国内零部件企业不管以前有没有重视,还是应该把精益生产方式这一课认真补上。对于制造型企业而言,这是走向未来高质量发展的必经之路。他称:“国内零部件企业在很长一段发展时期内,主要依靠资源和劳动力优势获取市场份额。这种粗放型发展方式对管理水平的要求不高,但面对未来更加激烈的竞争,管理水平一定要与时俱进。企业管理水平的提升,才能足够支撑我国汽车零部件行业在不断投入研发的基础上做到自主、可控,这对行业发展而言具有非凡的意义。”
 
  在林仕科看来,精益生产并不是僵化死板、形而上的管理工具,而是一套充满活力、不断发展的管理哲学。他说:“精益生产方式本身就在不断发展和完善,从最初的生产方式注重准时化、自动化,发展成丰田全员的价值观和企业文化。”陈锋也告诉记者:“国内企业学习精益生产方式,学的是核心和精髓,不能邯郸学步,要结合自身的实际状况及文化特点,因地制宜,而不是照搬照抄。要想学好精益生产方式,除了转变观念、坚定信心外,更重要的是要抓好基础管理,这是推行各种先进管理经验的基石。”
 
  “回到疫情的背景下看,我倾向认为,如果具有精益思维,行业能够更好地应对突发事件。”李盛其告诉记者,“我们在大多数情况下讨论精益生产是以常态为基准的,包括人员组织、供应商协同等。据了解,行业中正是有精益素养的企业在复工复产中表现突出。精益生产中的‘多能岗培训’发挥了作用,抓好多能岗员工复工,就能在相对复工人数较少的情况下很快复产。”
 
  “单个企业很难抵御大的风险,但如果形成上下游协同的企业,抗风险能力就更强了。”林仕科认为,平日注重以精益生产为指导的企业在风险面前具有更好的表现。“精益生产中比较重要的内容就是重视配套和供应链的管理。当企业以供应链生态的视角完成对于上下游配套合作商的整合之后,链条上的薄弱环节在平日的磨合中完成了协同,面临突发状况就不容易出现漏洞,彼此协调、快速响应。”
 
  以复销拉动复产精准交付多做一步
 
  “精益思想对企业复工复产也能发挥非常重要的指导作用。我个人认为,在复产复工外,还要对一个问题重视起来——复销。即必须提复工复产复销‘三复’。”李盛其告诉记者。
 
  “还是讲到精益生产方式的首创方丰田汽车,大家都想到了‘零库存’。除了供应链协同之外,还有一个因素能够支撑他们做到‘零库存’,那就是销售。市场上也不时传出某款日系产品加价销售的消息,排除一些负面因素,这反映出的是销售系统的精准、平稳。”林仕科告诉记者。
 
  李盛其强调,按照精益的观点,复销作为拉动者,是比复工复产还要前置一些的。也就是说,企业从疫中停产到恢复生产仍需坚持以客户需求为中心的理念。“所以,我们提倡用‘三精准’指导企业复工复产。首要的是精准订单,即要在精准的订单拉动下研究复工,即精准复工。研究满足这些订单需要哪些员工、供应商及协作方,以此安排产线的启动和需要的最少员工,真正的以销定产、以销定员、以销定购,而非盲目地为复工而复工,也不是生产企业能生产的产品,而是生产市场需要的产品。最后是精准交付,现阶段在特殊情况下,企业要比平时做得更多一些,替用户多想一点,考虑到现在物流环节的实际情况,更准时、更及时地向客户交付产品。”他介绍道。
 
  “在疫情突发的情况下,生产负荷可能不满,想化不利为有利就要眼睛向内,深入挖潜,彻底治理运营中的各种浪费,才能保持企业肌体健康,迎接将来的机遇。”陈锋认为,疫情客观上给企业内部降低成本,提供了一个窗口。
 
  李盛其建议:“企业要重视精益生产的另外一个要点——多能岗培训。也就是说,在平时要有所准备,让尽可能多的员工胜任不止一个岗位。员工成为多面手的话,在应对‘黑天鹅事件’时,企业能够转圜的余地就大了。比如,一家百人规模的企业,按照这次疫情的假设,由于防疫隔离的需要,全部同时回到生产线上极其困难。但如果平时有多轮岗培训的准备,短期只需1/3的人复工就能恢复生产。”
 
  用精益视角反思供应链管理策略
 
  疫情给行业发展带来了负面影响,但同时客观上也让大家有了一次反思的机会。精益生产方式经历了此番考验之后,可能产生怎样的进化?
 
  “从精益角度看,此次疫情提示我们要加强风险管控的水平。比如,整车企业在通常情况下会把某一款车型的零部件全部交由一家企业生产,这对于整车企业控制成本、零部件供应商投入更多资源做好项目来说都是有益的。但从对抗风险的角度讲,这种模式就显得不够科学了。”杨洪建议道,“对于供应链而言,尤其是关键零部件,企业还是需要做一些储备——无论分AB角还是一主多辅的模式——这种备用体系在风险来临时就将显现价值。”
 
  “我认为,企业的协同难度加大了,员工来自全国各地,不同地区的疫情严重程度不同,返工的进度不同,给企业的生产组织带来很大的难度。整个产业链上的企业也不是同步、同比例复工。从精益的角度来看,这些都对企业的协同能力提出了新的挑战。”李盛其告诉记者。
 
  “经历了此次疫情,业界的一个思考是关于供应链生态圈半径方面的。根据精益的原有观点,生产链条上相关性较高的企业会布局得相对集中、紧凑,但在疫情期间这样的方式,却可能遭遇集体性冲击。因此,未来供应链布局的发展趋势将是分布式集中配置。”林仕科告诉记者,“此外,在我国抗击疫情的过程中,很多工程机械、商用车都在大显身手,发挥了重要作用,但售后服务问题却因疫情不能再沿用以前的模式。企业应该提早用拉动式的视角,了解跟踪大部分产品的去向;采用多区域全品类备灾机制区域化进行应对。”
  杨洪则认为:“我们需要根据不同零部件的特性来确定产能布局。有些零部件本身物流运输成本占比很大,可能就需要距离整车企业近一些,有一些产品则相反,那么这一类企业的布局可选择性就更大一点。零部件配套半径还是要根据自身的实际情况来确定。”
 
  后疫情时代技术和管理双管齐下
 
  “用时下流行的概念来说,我们进入了‘乌卡时代’(编者注:即VUCA,指的是易变不稳定(volatile)、不确定(uncertain)、复杂(complex)、模糊(ambiguous))”李盛其称,“以精益的思路分析,未来如何应对可能出现的未知风险?我觉得,科技进步和加强管理同样值得关注。推动人类社会进步的不竭动力是科技,最终结束本次疫情的力量也将来自科技,即特效药和疫苗。因此,汽车传动产业应该利用技术进步提高抗风险能力,促使现有多系统产品深度融合、高度集成,通过产品简化缩减供应链,减少企业对外部供应商的依赖。轮毂电机就是比较好的路径,它将动力、传动、变速、制动、转向和能量回收等高度集成为一个单元;此外,还需实施专业化细分,提高标准化和通用化程度,用模块化与积木化成组产品技术,实现平台化与个性化的平衡,缩短产品开发时间,降低成本,提升企业抗不确定风险能力。此前,我们就提出了这一观点,此次疫情让行业认识到在这个方向上需要提速了。”
 
  李盛其还补充说,零部件行业要加快新工艺的研发和应用速度。比如,3D打印技术是否可以更快、更大规模地在汽车行业内应用;产品生产是否可以实现从自动化到智能化再到无人化的推进。
 
  “供应链体系追求的是无缝衔接和高效运转,是物与信息的完美组合,其关键环节如仓储、装卸、运输、搬运等要素也要追求精益,我们觉得在对供应链的设计基本理念不变的情况下,要制定有效的风险应对策略和预案。”陈锋告诉记者。
 
  “供应链的冗余或备份一定要量力、适度且根据自身企业、行业特点而定。”林仕科表示,“冗余的确提升了企业应对风险的能力,但在平时却也是一个沉重的包袱。所以,这要结合企业如何看待风险,自身对于风险的管控能力以及资金状况来作出决断。”